“產品主義”這個詞現在備受推崇！

不可否認，杜中兵用“產品主義”把巴奴推向全國；特斯拉和比亞迪用“產品主義”搶占了電動汽車的大部分市場份額；淄博這座城市舉傾城之力把“燒烤文化”做成了極端“產品主義者”。

不管哪行哪業，仿佛不提“產品主義”就不能被追捧，“產品主義”成了一柄尚方寶劍，可以幫助企業一往直前，企業若不談“產品主義”，好像產品就成了地攤兒貨。

目前來看，“產品主義”這個詞在很大程度上被濫用了，我們始終對“產品主義”這件事抱有較大懷疑，也認為有必要向企業提示“產品主義”的局限性。

采訪六夫丁董事長陳諾的時候，他說他要讓自己成為一個“產品主義者”，但是六夫丁目前能做到的也僅僅是讓他們生產的產品物超所值而已。他說離一個真正的“產品主義者”還有很大的距離。

“產品主義”可以作為營銷的一個手段，但不一定是最好的營銷方法。

“產品主義”為王，本質上還是“用戶主義”

產品是滿足用戶需求的手段，但在這里就必須明白，用戶對產品的需求是多元化的，產品本身的迭代創新，未必是用戶需求中優先級最高的那一個，也就是說，產品只是滿足用戶需求的手段之一。

快消行業作為傳統實體經濟，不僅擁有復雜的上下游產業鏈，而且具有多次復購的特性，用戶的每次消費都需要重新決策，可以看作是屬于“多次購買，多次使用”的模式，也正是因此，用戶往往對產品品質穩定性、價格的考量，高于產品本身的迭代創新。若不明白這一點而空談“產品主義”便很可能誤入歧途。

農資行業也基本上如此，也是“多次購買，多次使用”的模式。你說你的產品做得再好再牛，科技含量再高，天天有新產品推出來，但是在作物上就是表現不出來，就是不能長期穩定地給種植戶帶來增產增收，你說你的銷售會好到哪兒去？

可以說，用戶對產品迭代的期待與需求，往往并沒有企業自己認為的那么高。這從很多層面上都可以說得通。例如從品牌本身的作用來看，實際上就是為了降低用戶的決策成本，而這前提是有一個穩定的產品預期。用戶在買可口可樂之前便已經知道它能夠帶來什么體驗，而在買雜牌可樂之前，卻會對產品品質有所擔憂。

其實，新產品迭代后最先消費的人群屬于創新者和早期采用者，早期用戶占比不僅較小而且與大眾用戶之間有著一道需要跨越的鴻溝，產品被大眾接受需要企業付出相當大的努力。

產品的迭代升級，在某種層面上意味著用戶過去的使用習慣需要發生改變，而這也打破了用戶的舒適區。細數下來，我們其實可以發現，可口可樂、麥當勞、星巴克、茅臺等消費品牌，都很難說在過去數十年中對經典產品有多少迭代升級，而這顯然并不是偶然，而是用戶真實需求所致。

如果我們再對這些消費品巨頭們稍作分析，可以發現，在它們成功的背后，產品因素盡管必要，但有時并不特別明顯。那么多賣咖啡的品牌，為什么星巴克跑了出來？顯然不光是咖啡好喝，更重要的是它提供了一個“第三空間”。同理，可口可樂是美式文化的代表，甚至用一己之力成就了今天圣誕老人的形象；麥當勞提供給孩子一個游樂場所，成為洋快餐的代表；茅臺成為了中國酒桌文化的一個符號載體。

濫用“產品主義”，是“用戶主義”的敵人

筆者在四川調研柑橘市場的時候，有一個場面讓人非常震撼！

在丹棱的一個農資店里，100多位種植戶圍住農資店老板黃偉，聽他安排下午的柑橘技術現場教學，而這些種植戶不僅僅限于當地，還有很多重慶、廣東的種植戶專程過來聽課。

黃偉為什么能吸引這些人過來？絕不是因為他店里的產品多、產品好，而是因為他精通柑橘的種植技術，種植戶因為相信他的技術指導，所以全盤接受黃偉推薦的農資產品。

還有一個案例是沈陽遼中區的姜大光，當地的種植戶“排他性”地信任姜大光推薦的農資產品，并不是因為他代理的產品多牛，而是因為他一年365天無間斷地在早上五點多直播講課，講的內容是種植技術。種植戶信任姜大光的技術，當然對他推薦的任何產品都完全信賴。

當然，黃偉和姜大光對產品追求到了極致，但是他們也是真正的“用戶主義者”。

我們也接觸到很多業務員看到當地市場的機會后搖身一變成為經銷商的案例，他們發現品類機遇紅利之后，才辭職創業，也相對順利地拿到一定的投資。但問題在于，當他們成為創業者角色之后，已經不再具備整合優勢，并且要與眾多競爭對手競爭，效率思維很可能沒有用武之地，甚至欲速而不達。

筆者倒是認為，企業與其不斷追逐新品陷入產品層面的內卷，不如一方面做好自己的供應鏈基本功，另一方面賦予品牌更多符號屬性，甚至嵌入到文化之中。

品牌的作用在于給用戶一個穩定的預期，但這個預期不一定僅局限于產品層面，也可能存在于非產品層面。例如產品能夠幫助用戶表達自我，向外界展示自身是一個怎樣的人，或者能夠得到價值觀的認同感或審美體驗。

需要注意的是，品牌絕非知名度，有些企業是“知名度很高但沒有品牌力”。理論上來看，品牌力可以用知名度、美譽度、忠誠度三個維度衡量，但現實中我們只需要看它是否具有某種明顯的標簽屬性。