供應鏈是什么？供應鏈是一個包含原料供應商、制造商、倉儲商、運輸商、分銷商、零售商以及終端客戶等多個主體的系統。

供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是能夠將顧客所需的正確的產品，在正確的時間，按照正確的數量、質量和狀態送到正確的地點，并使這一過程所耗費的總成本最小。顯然，供應鏈管理是一種體現著整合與協調思想的管理模式。它要求組成供應鏈系統的成員企業協同運作，共同應對外部復雜多變的市場。

注意供應鏈管理的關鍵兩點：1.整個過程所耗費的總成本最小；2.體現整合與協作，協同共生。

農資供應鏈模式簡要來說就是：如何用最低成本規模化觸達客戶和用戶，其核心是通過自身成本的節省和利潤的降低，讓優質的產品以最優的價格觸達客戶。

同時運用自身的體系化運營優勢和經驗，為下游零售商客戶乃至基地規模大戶全方位賦能，協同共生，進而達到擴大規模、拓寬市場占有率的目的，用規模優勢制勝。其盈利不僅僅是依賴農資產品的價差利潤，還包括上游供應成本的降低與下游會員服務費的收取，用規模優勢來對沖低價低利潤。

這其實是順應了當下市場的發展態勢和趨勢。

1.當前農資市場已進入存量競爭時代，產品微利、賒銷嚴重、同質化加劇，加上農藥、化肥等原材料的不斷上漲，導致農資價格不斷上揚，種植成本不斷攀升，終端消費市場十分困頓和疲軟。

2.終端價格戰不斷廝殺，隨著互聯網、農資電商、新媒體平臺等的沖擊，信息變得越來越透明，高利潤差已經逐步變得不可能。性價比為王，沒有價格優勢的好產品，銷售越來越艱難。

3.農資零售商整體素質水平較低，而他們是距離種植戶最近的群體，在相當長一段時間種植服務的主體是他們，他們的服務水平決定了種植戶的種植水平。在當下零售店過剩的淘汰式競爭下，他們需要更豐富的打法，需要全面提升，需要被全面賦能。加入農資供應鏈平臺的零售商就是降維打擊競爭對手，利用整個供應鏈平臺的力量去和其他競爭對手競爭，進而擴大自己經營產品的市場占有率，形成一種壁壘。

4.在當前市場大洗牌期，不是說誰眼下的利潤高誰就能生存得長久，而是你的供應鏈體系是否完善，你的產品結構是否優化，你能提供的服務是否專業。衡量一個平臺生存力的關鍵之一便是市場占有率,如何去拓寬自己的市場，擴大自己的規模，強化自身在終端的服務力、品牌力和影響力，決定了我們能不能長久地可持續發展。

5.中國種植業的根本問題在于品質與效率提升，這需要整個產業鏈條共同努力，為種出有競爭力的農產品賦能。

6.未來的農資市場競爭，不再是單一個體的競爭，而是供應鏈體系之間協同共生，共生共贏的競爭。供應商與客戶之間不再是傳統的銷售關系，而是賦能與被賦能，相互依存發展的關系。

概括來說：農資零售商需要為種植戶提供更專業的服務，以便提高區域農產品種植水平；平臺商需要通過聚焦作物，探索出系統化、專業化的服務體系，全面為零售商賦能，提升他們的綜合素質水平；平臺商需要為零售商提供更具價格優勢的優質農資產品。

因此，農資平臺商就必須具備供應鏈模式的思維。從供應鏈的視角，整合優質的具有價格優勢的產品資源、優化產品結構、降低運營成本、提高經營效率、提升服務力和賦能力，乃至打通產銷，從農資平臺商轉化為以作物為核心的農業產業鏈服務商。

目前農資行業做農資供應鏈模式的不多，我了解到的有3家：廣東益才農資和青島新光農資是零售商會員模式，宿遷親耕田是農資零差價服務商城運營模式。它們都是農資行業供應鏈模式的探路人。

即便是相似的模式，因為自身情況的不同，背后的差異也是非常大的。

我認知的農資供應鏈的核心邏輯是：在同等技術資源、推廣資源投入的情況下，降低利潤，不僅僅依賴農資產品的利潤差來贏利，擴大規模，拓寬市場，用規模優勢對沖利潤的降低，進而增加團隊收益；供應鏈平臺除了產品價格優勢外，還需要具備強大又系統的服務賦能力。

針對這一認知，廣東益才集團總經理陳瑞明認為理解得還不夠全面，他給筆者聊了供應鏈的一些關鍵點。

他認為，農資供應鏈模式是分為對內和對外兩種要求的：對外，幫助零售商賺錢；對內，最低成本規模化觸達。企業在實際操作中，可以先對內，也可以先對外，要根據自身的實際情況，總之是逐步完善的，不可操之過急。

幫助零售商省錢（賺錢）有兩種方式：1.降低定倍率；2.獲得定價權。（定倍率是指商品的零售價格除以成本價的那個倍數。100元成本的東西，賣500元，定倍率就是5倍。鞋服行業：一般是5～10倍。化妝品行業：一般是20～50倍。）

農資供應鏈平臺商要圍繞主要作物找到真正能降低定倍率的產品和能獲得定價權的產品，同時做減法不要做加法，要做規模。找到真正能降低定倍率的產品，這非常不容易，這個需要把自己變成工廠的思維才能做得到。

在規模還不大的情況下，更多的是找一些有原藥的企業合作，盡量地降低拿貨成本，再通過適合的規模拿一些政策。

在規模不大的時候，要弱化定倍率產品，重心做定價權產品，在沒有適合的定倍率產品時，要做大規模，就要懂得戰略性虧損。

轉型新模式，要去找到既得利益與長遠利益的平衡，就會面臨是要現在還是要未來的選擇，其中可能會有陣痛，但陣痛期并不會長。

農資供應鏈模式方向是正確的，它符合市場規律和人性，就看我們實踐的路上如何操作和落地了。

目前，從行業案例廣東益才農資和青島新光農資兩個平臺的探索實踐結果來看，農資供應鏈模式是一個可以跑得通的商業模式。但由于各個經銷商平臺發展模式都有其市場的特殊性和自身的獨特性，我們不一定要轉型供應鏈模式，但運營上一定要有農資供應鏈模式的思維。平臺賦能、協同共生是農資供應鏈模式的最終歸宿，也是農業服務鏈條的最終形態。我們期待這種新模式的變革能夠為農資行業注入一些新的力量，推動農資行業乃至中國農業服務的進步和發展。