然而，時至今日，很多農(nóng)資企業(yè)之所以業(yè)績遭遇瓶頸，其根源在于營銷團隊發(fā)展受挫。筆者認(rèn)為，農(nóng)資企業(yè)要想做大營銷團隊，首先要弄明白五個關(guān)鍵問題。

很多農(nóng)資企業(yè)只有“目標(biāo)”“考核”“獎勵”“制度”這些生硬冰冷的指標(biāo)，但卻唯獨沒有“文化”。甚至很多農(nóng)資人把掛在墻上的口號理解為團隊文化。更有甚者，口號還是從網(wǎng)上或其他大公司抄來的。這樣的團隊文化是空洞、沒有生命力的，無法真正凝聚人心。

成哥主張：真正的團隊文化不是掛在墻上的口號，而是植入員工心中的“集結(jié)號”。它是一種無形的力量，能夠激發(fā)團隊的積極性和創(chuàng)造力。

有文化的營銷團隊，成員的言行舉止有標(biāo)準(zhǔn)，知道哪些該做，哪些不該做。這個標(biāo)準(zhǔn)不是靠強制的規(guī)章制度來約束，而是團隊文化潛移默化的影響。團隊成員在這樣的文化氛圍中，會自覺地遵守行為規(guī)范，展現(xiàn)出良好的職業(yè)素養(yǎng)。

有文化的營銷團隊，成員具有向心力和歸屬感。當(dāng)團隊成員認(rèn)同文化時，他們會覺得自己是團隊的一部分，與團隊的命運息息相關(guān)。這種向心力和歸屬感能夠增強團隊的凝聚力，使團隊成員在面對困難和挑戰(zhàn)時，能夠團結(jié)一心，共同應(yīng)對。

團隊文化就像員工言行舉止的尺子，衡量著每個成員的行為是否符合團隊的要求；它是團隊向心力的靈魂，為團隊的發(fā)展提供了強大的精神動力。

那么，如何打造有文化的營銷團隊呢？

首先，企業(yè)需要明確自己的價值觀和使命，并將其融入到團隊文化中。這些價值觀和使命應(yīng)該是企業(yè)獨特的、能夠引起團隊成員共鳴的，而不是千篇一律的套話、廢話。

其次，要通過各種方式傳播和弘揚團隊文化，如開展文化培訓(xùn)、組織文化活動等，讓團隊成員深入了解和理解團隊文化。

最后，要以身作則，從管理層做起，帶頭踐行團隊文化，為團隊成員樹立榜樣。

榜樣的力量是無窮的。國家倡導(dǎo)人民做好人好事，就樹立了一個雷鋒的榜樣；希望干部艱苦奮斗就樹立了焦裕祿的榜樣；希望全民強身健體就樹立了姚明的榜樣。這些榜樣人物以其高尚的品德、卓越的成就，激勵著人們不斷努力，追求進步。同樣，在農(nóng)資企業(yè)的營銷團隊中，也需要樹立標(biāo)桿，發(fā)揮榜樣的引領(lǐng)作用。

如果你想倡導(dǎo)敬業(yè)文化，就在團隊中樹立敬業(yè)標(biāo)桿。這個標(biāo)桿可以是某個工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、兢兢業(yè)業(yè)的員工，他能夠在日常工作中展現(xiàn)出高度的責(zé)任感和敬業(yè)精神，為其他團隊成員樹立榜樣。通過宣傳他的事跡，讓團隊成員明白什么是敬業(yè)，如何做到敬業(yè)，從而在團隊中形成良好的敬業(yè)氛圍。

如果你想倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化，就在團隊中樹立學(xué)習(xí)標(biāo)桿。學(xué)習(xí)標(biāo)桿可以是那些不斷學(xué)習(xí)新知識、新技能的員工。他們對知識的渴望和對學(xué)習(xí)的熱情，能夠感染其他團隊成員，激發(fā)大家的學(xué)習(xí)積極性。團隊可以組織學(xué)習(xí)分享會，讓學(xué)習(xí)標(biāo)桿分享自己的學(xué)習(xí)經(jīng)驗和心得，帶動整個團隊的學(xué)習(xí)氛圍。

如果你想倡導(dǎo)冠軍文化，就在團隊中樹立冠軍標(biāo)桿。冠軍標(biāo)桿可以是那些在銷售業(yè)績、市場拓展等方面表現(xiàn)突出的員工。他們憑借自己的努力和智慧，取得了優(yōu)異的成績，成為了團隊中的佼佼者。通過樹立冠軍標(biāo)桿，激勵其他團隊成員向他們學(xué)習(xí)，努力提升自己的業(yè)績，爭取成為下一個冠軍。

樹立標(biāo)桿的目的是通過他們的榜樣作用，帶動團隊的進步。團隊成員在標(biāo)桿的引領(lǐng)下，能夠明確自己的發(fā)展方向，找到自己的不足之處，并努力改進。同時，標(biāo)桿的樹立也能夠增強團隊的競爭力，使團隊在市場競爭中更具優(yōu)勢。

一個營銷團隊，是先有干部還是先有員工？按照常理來說，一定是先有員工后有干部。但這是錯誤的。什么樣的團隊創(chuàng)業(yè)最容易成功？最佳答案是“老板加‘左膀右臂’”這樣的創(chuàng)始團隊最容易成功。馬云的“十八羅漢”，馬化騰的“四大金剛”、史玉柱的“四個火槍手”……這些成功的創(chuàng)業(yè)案例都充分說明了干部在團隊中的重要性。

所以說，打造營銷團隊的第一步一定是先把干部挖掘或培養(yǎng)出來。干部如同團隊的“四梁八柱”，有了與團隊目標(biāo)一致的干部，文化才能傳承。干部是團隊的核心力量，他們不僅要有專業(yè)能力，還要有領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力和團隊協(xié)作能力。他們能夠理解團隊的目標(biāo)和文化，并將其傳遞給團隊成員，帶領(lǐng)團隊成員朝著共同的目標(biāo)前進。

按照管理學(xué)理論，一個管理者的管理寬度為 7 人。這意味著，如果團隊規(guī)模擴大，就需要更多的干部來管理。因此，農(nóng)資企業(yè)要擴大營銷團隊，就必須重視干部的培養(yǎng)和發(fā)展。企業(yè)可以通過內(nèi)部培訓(xùn)、外部學(xué)習(xí)、實踐鍛煉等方式，提升干部的綜合素質(zhì)。同時，要建立合理的干部選拔和晉升機制，讓有能力、有潛力的員工有機會成為干部，為團隊的發(fā)展注入新的活力。

干部的培養(yǎng)和發(fā)展需要時間和精力，但這是團隊發(fā)展的基礎(chǔ)。只有擁有一支高素質(zhì)的干部隊伍，才能確保團隊的穩(wěn)定和發(fā)展，實現(xiàn)團隊文化的傳承和發(fā)揚。

成哥認(rèn)為：團隊帶頭人一定要成為團隊的“帶動者”，而不僅僅是管理者。“帶動者”能夠激發(fā)團隊成員的潛能，調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造力。他們通過設(shè)定目標(biāo)、提供資源、給予支持等方式，幫助團隊成員實現(xiàn)個人價值，推動團隊發(fā)展。

“帶動者”要了解團隊成員的需求和期望，根據(jù)他們的能力和貢獻(xiàn)，制定合理的激勵機制。這種激勵機制不僅包括物質(zhì)激勵，如獎金、福利等，還包括精神激勵，如表揚、晉升、培訓(xùn)機會等。通過多種激勵方式的結(jié)合，滿足團隊成員的不同需求，提高他們的工作滿意度和忠誠度。

同時，“帶動者”還要關(guān)注團隊成員的成長和發(fā)展，為他們提供學(xué)習(xí)和晉升的機會。幫助團隊成員制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓他們看到自己在團隊中的發(fā)展前景，從而增強他們對團隊的認(rèn)同感和歸屬感。

一個優(yōu)秀的“帶動者”，能夠營造積極向上的團隊氛圍，讓團隊成員在工作中感受到快樂和成就感。他們通過自己的言行舉止，影響和帶動團隊成員，使團隊形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

什么？團隊帶頭人還要會“吹牛”？YES！很多農(nóng)資企業(yè)之所以吸引不到優(yōu)秀人才，原因就在于團隊一把手不具備“吹牛”能力。這聽起來似乎有些不可思議，但事實的確如此。

任正非在創(chuàng)立華為初期說：“華為將會成為中國最大的通信企業(yè)。”馬云在剛創(chuàng)建阿里巴巴的時候說：“阿里巴巴未來要成為市值 50 億美金的企業(yè)。”這在當(dāng)時看來，牛皮都快要吹破天了。結(jié)果呢？他們都實現(xiàn)了自己的夢想。由此可見，企業(yè)要做大，老板一定要敢“吹牛”。

馬云通過“吹牛”留住了初創(chuàng)團隊“十八羅漢”，吸引了重量級人才蔡崇信；任正非通過“吹牛”吸引了一批世界級的科學(xué)家加入華為。

“吹牛”的本質(zhì)是造夢，是給團隊植入夢想與激情，讓團隊成員把目光放長遠(yuǎn)。當(dāng)團隊成員看到團隊有宏偉的目標(biāo)和美好的未來時，他們會更有動力去努力工作，為實現(xiàn)這個目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的力量。這種夢想和激情能夠激發(fā)團隊成員的創(chuàng)造力和積極性，使團隊在面對困難和挑戰(zhàn)時，能夠堅持不懈，勇往直前。

最后，成哥相信，一家農(nóng)資企業(yè)的老板只要把這五個團隊建設(shè)的關(guān)鍵問題搞明白了，他的企業(yè)離做大做強也就不遠(yuǎn)了。