這里的中小型廠家，主要指年銷售額在1億元以下，專職員工在10人以下，只在重點市場有駐地業(yè)務人員，其他市場只依靠巡回出差走訪的廠家。這類廠家市場覆蓋面有限，基本只在區(qū)域甚至本地市場有較大影響力，產(chǎn)品方面的表現(xiàn)也較為一般，在核心技術(shù)、包裝、價格、品質(zhì)等方面并沒有突出優(yōu)勢。

這些廠家在渠道運營方面，除了在本地市場做直接銷售外，在外地市場基本上都是通過經(jīng)銷商來運營。與大型廠家一樣，他們也面臨招商及經(jīng)銷商管理等一系列問題。不過，由于中小型廠家本身規(guī)模小，產(chǎn)品競爭力不強，品牌影響力也較弱，廠家業(yè)務人員在面對經(jīng)銷商時，多少有點底氣不足，更別提指揮或是要求經(jīng)銷商了。

從經(jīng)銷商角度來看，他們對小型廠家的重視程度也有限。因為小廠家的產(chǎn)品在經(jīng)銷商整體產(chǎn)品群中的占比有限，利潤貢獻占比更有限，但或是因為產(chǎn)品有些小特色，或許是出于合作歷史考量，也可以繼續(xù)銷售，作為整體產(chǎn)品組合中的補充完善，不會太傾斜資源，自然也沒法放大銷量。

這類中小型廠家若是打算做些提升，那么在面對經(jīng)銷商時，相關(guān)的管理動作就要有所升級。固然由于自身實力有限，行業(yè)影響力有限，預算也有限，無法折騰一些大動作，但至少在部分環(huán)節(jié)上還可以優(yōu)化。

優(yōu)化經(jīng)銷商定位

中小廠家不要學大廠家把自己定位為行業(yè)先鋒、行業(yè)領(lǐng)導者，試圖站在經(jīng)銷商頭上，把經(jīng)銷商當成下屬單位。不如低調(diào)一點，務實一點，把自己當做某類產(chǎn)品的研發(fā)機構(gòu)，或是經(jīng)銷商產(chǎn)品的供應商，服務好經(jīng)銷商，來加強合作。

優(yōu)化價格體系

大廠家出于掌控市場的考慮，會設(shè)置嚴格復雜的價格體系，還會給經(jīng)銷商設(shè)定各類銷售獎勵政策和年底返點等等。但中小廠家這樣設(shè)置，很容易把自己“玩”崩盤。直接簡單一些，設(shè)置統(tǒng)一出廠價格，不含費用，不設(shè)銷售返利，也別強制要求經(jīng)銷商的出貨價格，更別要求終端按什么價格銷售，最多給個建議指導價就可以了。

優(yōu)化合作關(guān)系

中小型廠家要和經(jīng)銷商建立平等的合作關(guān)系，所謂平等，就是別提太多要求，如要求終端鋪貨率、終端產(chǎn)品出樣率、終端陳列標準、年度銷售目標（最多商議一個最低銷售額）等等，也不要讓經(jīng)銷商代墊費用，更不要搞什么年度增長指標。

優(yōu)化招商

中小廠家影響力有限，若是按照常規(guī)思路招商，光是建立經(jīng)銷商對廠家的信任度就要很長時間。可以嘗試把精力放在對當前經(jīng)銷商的深挖與擴張上，將當前的經(jīng)銷商發(fā)展為招商專員，也許能起到事半功倍的效果。

優(yōu)化產(chǎn)品定位

大廠家的產(chǎn)品有流量基礎(chǔ)，所以可以強調(diào)銷量，在銷量的基礎(chǔ)上談利潤。中小廠家一定不要按照這個思路走，而是應該突出自家產(chǎn)品，明確在經(jīng)銷商整體產(chǎn)品組合中的功能定位，如拓展渠道的功能、突出產(chǎn)品專業(yè)度的功能、完善價格線的功能、滿足特定客戶的需求、鍛煉業(yè)務團隊的功能、試水新品類的功能等等。

優(yōu)化業(yè)務人員的自身定位

大廠家的業(yè)務人員喜歡把自己定位為經(jīng)銷商的領(lǐng)導，要管著經(jīng)銷商，要給經(jīng)銷商下達指令。中小廠家的業(yè)務人員無法“擺譜”，但也不要太畏畏縮縮，還是要有清晰的個人定位，主動給自己貼標簽。

如：個人可信任，把自己的工作規(guī)劃和推進情況透明化；工作穩(wěn)定，不會有突然離職的情況；不裝神秘，不擺譜，不指揮；有一定的專業(yè)素養(yǎng)，做事靠譜，作風良好；在經(jīng)銷商群體里的口碑良好；有事可商量，說話有依據(jù)；會平衡廠家要求與實際情況等等。