5月20日，國家發改委召開5月新聞發布會，新聞發言人李超表示，整治內卷式競爭是大家都非常關注的一件事，當前中國經濟正處在新舊動能轉換時期，新產業、新業態和新模式不斷涌現。

當前傳統產業正在加快轉型升級，這個過程部分行業出現結構性問題，一些企業陷入內卷式競爭，以低價，超低價甚至低于成本價來開展競爭，有的“制假售假”，“以次充好”。突破了市場競爭邊界和底線，扭曲了市場機制，擾亂了公平競爭秩序，必須加以整治。

農化行業內卷式競爭形成的客觀因素

齊魯制藥集團植保事業部副總經理杜暉認為：“內卷是常態，如巴西：人口2.1億，國土面積851萬平方公里，耕地面積27億畝，人均耕地12.8畝，巴西大豆產量占全球產量37%。咖啡占全球產量33%，甘蔗全球最大生產國，占全球40%，陽光充沛，水資源豐富。中國人均耕地1.37畝，不到世界平均水平的40%、中國人均水資源約為世界平均水平的1/4,屬于全球水資源最貧乏的國家之一。人均資源占有量少，導致我國各行各業產生內卷很正常。”

我國化工產值居世界第一，根據統計，截止2022年底，中國煉油能力9.2億噸，達到全球第一。此外，中國乙烯產能、丙烯、丁二烯等基礎化工也在2024年成為全球第一。已經成為世界第一化工大國。截止2023年，中國石化產品占全球43%，農藥屬于精細化工領域，在化工第一大國競爭可想而知。 2015年，2500多家農化企業，目前1818家，卷死了600多家。

據統計，2024年，我國農藥行業規模以上企業規模同比增長3.2%，但利潤總額下降3.4%，凸顯出行業發展中挑戰和壓力，出口量增長28.8%，出口金額只增長11.3%，量增價跌，反映出我國農藥在國際市場供應能力顯著提升，但附加值有待提升。

農藥行業的內卷式競爭越來越嚴重，第一生產端的產能嚴重過剩，例如：氯蟲苯甲酰胺全球需求1-1.5萬噸，國內環評申報產能超過25萬噸，實際建成產能約20萬噸，是全球需求的10倍以上；丙硫菌唑全球需求1.5萬噸，截止2024年我國已建+在建+擬建超過78900噸；砜吡草唑全球需求5000-10000噸，國內規劃產能16000噸/年，我國很多熱點剛過專利期的仿制農藥年產能基本都夠全世界消化三年以上。

第二市場端供大于求，最簡單有效的就是價格戰，經銷商和零售商層面，知道原藥價格指數，通過新媒體比價格；同質化嚴重，低水平、低效率，相互壓價惡性競爭；互聯網電商的低價、大零售的低價內卷式競爭。價格競爭取代了價值競爭，出現了很多互聯網上“制假售假”，“以次充好” 如市場上存在含有較高氯離子濃度的低含量草銨膦原液產品，嚴重擾亂了草銨膦可溶液劑的市場秩序，同時高含量的氯離子濃度也會對環境造成危害，土壤板結、酸化和鹽害等不良影響。

第三政策法規方面，相同制劑登記成本低，登記時間快，登記審批環節少，可快速投放市場，是近幾年各中小企業熱衷的產品登記選擇，統計第十屆全國農藥登記評審委員會各階段公示公告，相同制劑登記數量每期可以達到1/4左右，而且逐步上升趨勢。同樣的證件增多，在市場上價格戰就越演越烈。

我國農藥行業如何突圍：

“內卷式”競爭

（一）中國農藥工業協會段又生博士通過跨國公司競爭模式為國內農藥企業突圍內卷式競爭提供借鑒經驗:

1. 研發與專利布局：

三唑類殺菌劑：先正達：苯醚甲環唑、丙環唑；拜耳：戊唑醇、丙硫菌唑；巴斯夫：氟環唑。

甲氧基丙烯酸酯類殺菌劑：先正達：嘧菌酯；巴斯夫：吡唑醚菌酯；拜耳：肟菌酯。

2. 產品競爭與市場推廣：

產品的差異化競爭：從三唑類殺菌劑-甲氧基丙烯酸酯殺菌劑-琥鉑酸脫氫酶抑制劑。

市場推廣：廣告、技術講座、田間試驗示范。

3. 市場規劃和成本控制：

產能規劃：專利過保護期后，擴大產能，全球布局，降低生產成本。

成本控制：提高生產效率，降低原材料成本，優化生產流程，降低生產成本。

4. 競爭策略與動態調整：

杜邦五年兩次重組，成功從擴張走向聚焦

巴斯夫戰略收縮行動，長期降本，2023年-2026年調整期，每年節省8-10億歐元。巴斯夫“引爆”生物基產業，2024年布局動作。

轉型迷霧中日漸臃腫的拜耳，動身“瘦身”，不得不做。

（二）我國農藥企業突圍：“內卷式”競爭的幾種路徑：

1. 創新路徑：

創新農藥：

2024年全球有20個新農藥有效成分通過ISO通用名批準，我國占14個，也體現了我國農藥企業對技術創新的重視和投入。科技創新要聚焦關鍵技術，RNA農藥、轉基因農藥、關鍵靶標農藥。

創新模式：

服務模式創新：價格戰必須轉為價值戰，我們服務能傳遞到種植戶，克服內卷就是要做細做專。種植戶不是需要一款產品，他需要解決一個問題，實現一種價值。與國光合作的客戶，是認可國光企業的價值觀，不是簡單的一種合作關系。而是植調劑專業廠家的推廣服務模式，國光近40年來專注植調劑，調控技術的研究，1996年成立田間藥效試驗組；2008年成立作物項目部；2017年成立國光作物品質調控技術研究院。一個品類第一品牌有著40年技術的積累和員工注重應用技術的職業習慣。 

2. 聚焦路徑：

產品是農藥廠商盈利的中心。隨著互聯網普及，信息透明，為客戶創造價值更多不是單一靠產品，而是依靠品牌、解決方案等。原先附著在產品上的價值已經遷移到品牌、解決方案等新的稀缺資產上。從產品到解決方案，當今時代，價值和利潤從產品轉移到解決方案的趨勢很明顯，單一的產品不足以滿足客戶日益復雜的需求，企業設計應該是將產品、服務等綁在一起為客戶創造價值的銷售方式。安徽眾邦—中國專業的水稻田除草劑生產商，頂層設計非常好，專注水稻田除草劑，與科迪華、富美實等跨國公司率先合作五氟磺草胺、噁唑酰草胺水稻除草劑登記開發。注重員工應用技術的培訓和實踐， 在行業的商品市場樹立了眾邦品牌——中國專業的水稻田除草劑生產商。 

3. 產業鏈路徑：

成本控制不在一個級別，大部分企業都不賺錢，但有實力企業依然賺錢，所謂的內卷是和沒有產業鏈優勢的企業在卷。做精做強產業鏈，如河北誠信，主做玉米田除草劑原藥品種，產業鏈優勢凸顯，并下沉參與制劑競爭，黃驊工廠上了7.6萬噸制劑產能，子公司連云港立本制劑已經快速做到10個億；很多企業已經逐漸認識到這一點，根據自己企業的特點和定位，開發化工品、中間體、原藥、制劑一體化。未來這類企業會在自己這個品類中有一定話語權。

4. 出海路徑：

近幾年，我國有一些制劑企業出海，做自主品牌的制劑產品，科賽基農2010年開始布局海外的C端市場，經歷15年探索和積累，2024年，海外市場占比達到50%，布局了20多國家，未來計劃布局50個國家，海外占比70%，國內占比30%；明德立達2017年并購了擁有全球渠道和品牌的允發化工，開始了跨國企業之路。中迅集團近幾年出口歐美國家，發展迅猛，2023年出口制劑達到3億人民幣，重點布局南美國家。出海由于登記周期較長，把不同信仰的，生活習慣不同的人打造成團隊，一定要有好的企業文化做支撐。 因為只有文化和品牌可以傳承，杜邦225年，8代人，依然發展很好。

在宏觀經濟形勢不利的情況下，各行各業都是相互影響的，我國農藥行業也不能獨善其身，農藥企業要做難而正確的事，唯有堅定不移地做好自己的事，以高質量發展的確定性來應對外部環境的不確定性。我國已構建起全球最為完備的農藥產業體系，形成了全鏈條協同發展的良好格局，這使我們在抵御外部風險沖擊時更具底氣。此外民營企業為主體的中國農藥市場充滿活力，企業憑借快速決策，彈性生產和精準響應的突出優勢，能夠靈活應對國際市場的波動與需求變化。我國農藥正處于轉型升級的關鍵窗口期，農藥企業應充分結合自身的實際情況，因勢利導，找準發展著力點和主攻方向，探索發展新模式，早日從價格戰上升為價值戰，突圍目前的內卷式競爭。