【西北特色种植大会】潘文富：经销商的多元化改革与底层结构
經銷商課題研究者 潘文富
首先問兩個問題：
第一個問題，經銷商這門生意還能做多久？
第二個問題，老板什么時候才能脫手？
2013—2023年，經銷商的關門速度；
發展乏力，維持都難，3成處于保本及略虧狀態；
應收賬款拖欠嚴重；
經銷商平均凈利潤值3-5%（庫清賬清）；
缺人，缺優質人才，自家孩子都不干；
國有資本對流通業的進入；
經銷商行業的收購與整合；
廠商關系惡化，經銷商短期工具化。
經銷商的壓力
銷售疲軟，客戶不配合，回款難，競爭激烈。
根子都是管理問題，員工執行力，成本控制，缺規劃，缺早期籌備。
所有的管理問題，都是人的問題。
所有人的問題，都是老板的問題。
核心原因是因為老板的思想老化，帶領整個公司一起老化。
思想老化的特點：犟、嘴硬；不認錯，逃避變化；怕折騰，堅決不學，堅決不改；辦事拖延，遇事先放一放；不喜歡做規劃，堅持到時候再說；自己看不慣的東西，認為一定搞不好。
社會，會給老人活路；商場，不會給老人活路，而且還會有人排隊補刀！
思想老化，不僅僅體現在生意上。
生意不好做，質上就是公司老化了。市場沒有淘汰任何一個老板，都是老板自己放棄了進步和創新！
現在做生意是賺錢？還是搶錢？搶錢靠什么？基本功扎實，創新速度快，執行力強。
還要怎么競爭？比價格？比產品？比投入？比品牌？
新的競爭方向：比人！比服務！
別人沒有做的服務，才是服務；別人做了的服務，你也做，這叫標配！
本地的社會資源積累；
周轉率，貨下去，錢上來，利潤率不是最重要的；
機動靈活，快速反應，會打擦邊球；
更低的運營成本；
在當地的終端售點（數量和質量）；
通過業務團隊的執行力，推動業績增長；
通過產品結構的優化，改善總體利潤。
經銷商最大的資源，就是在當地有一群熟人，能擺平許多事，以此為資源，經銷商還能怎么做。
做大，控制本行業多數品牌，壟斷型經銷商；
專業級經銷商，專業聚焦，行業介入度深，具備專業輸出能力；
把生意做成半自動，（規范管理，內部股份或承包，外部轉包），簡化管理，老板脫身；
專注封閉渠道；
上下游發展，往上做產品做品牌做廠家，往下自己開終端；
具備獨立市場操作能力（有獨立市場部，能獨立推新品牌，不依靠廠家品牌）；
從產品經銷商到終端服務商，面向終端收服務費；
做本地化電商，做私域；
為大電商做本地化配送服務；
本地經銷商合并，作為主導；
與上下游客戶合并，廠商聯合體，零供聯合體；
對外開放股份，社會資本進入；
為同行做統倉統配，代收，代發，代送，代開發，代維護；
孩子接班，操盤手接班；
賣掉公司。
總結下來三條路：
要么對內管理企業化，對外發展品牌化，能平衡效率與業績的關系；
要么做個高效的二道販子，一箱貨加五塊錢就走；
要么創建新盈利模式，從賺產品差價，到賺服務費。
改革的成功率有多少？20%不到！
人家成功了，我為什么就轉不過去？
一種情況，改革方向也許沒選錯，但底層結構不支持。
什么是公司的底層結構？
公司最基礎的環節，絕大多數生意都通用的環節：發展規劃的制定；公司/老板的信譽；人事管理；工作執行標準的設定；成本和風險控制；公司運行的透明化；客戶管理；社會關系的維護。
還有一種情況，就是改革的方法有問題。
作為老板，具體要做的底層結構事務：管好自己的嘴；公司及個人信譽修補，主動問員工，問客戶；現場整理，辦公室，店鋪，倉庫，一分鐘找東西；盤點當地的工資行情；建立公司發展規劃；新員工入職前的背景調查及檔案建立；下游客戶詳細檔案的建立；下游客戶的分布地圖建立。
員工都說工資少，是絕對少，還是相對少？
新員工入職的背景調查與檔案，員工各種出問題的根本原因，就是沒有把好招聘關。寧可缺人，也不能招有病的員工進來。
入職之前要做背景調查（合法范疇內）：查征信；查違法犯罪和訴訟記錄；查歷史手機卡；查上個單位的離職證明。
當然，說出來的都是理論，實際落地才有價值！希望大家能去嘗試，去做落地驗證。
潘文富
經銷商課題研究者
復轉軍人就業與創業課題研究者
基于家族經銷商，自身作為經銷商業主，從事商品經銷行業二十余年，期間以職
業者身份進入國內數個生產企業，歷任業務代表、區域銷售經理、高端產品推廣專員、
培訓師、市場部經理等職，擁有經銷商業主和生產廠家業務人員的綜合經歷，具備從多
個角度研究經銷商問題的基礎。把握真實的經銷商生存和發展狀態。在百分之百知識產
權的前提下，發表關于經銷商課題的研究文章近千萬字，出版經銷商課題研究專著四十余本，目前為國內在經銷商課題方面出版量最大的作者。
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